Kun uniikki huippuosaaja lähtee yrityksestä, tilanne herättää väistämättä kysymyksen: menikö jotain pieleen? On houkuttelevaa ajatella, että lähtö liittyy vain yksittäisen työntekijän tarpeisiin tai motiiveihin. Mutta usein ongelman juuret löytyvät syvempää – yrityksen rakenteista, kulttuurista tai strategiasta. Tämä blogi tarjoaa konkreettisen toimintamallin, joka auttaa yrityksiä ymmärtämään, oppimaan ja etenemään kestävästi tällaisessa tilanteessa.
1. Tunnista: Miksi huippuosaaja lähti?
Lähtö on aina merkki jostain. Sen sijaan että etsisimme syyllisiä, meidän tulee kysyä:
Mikä on meidän todellisuutemme?
Ymmärrämmekö organisaatiomme kulttuurin, johtamisen laadun ja työntekijäkokemuksen?
Millaista ihmiskäsitystä kulttuurimme ja johtamisemme heijastelee?
Millaisia me olemme esihenkilöinä ja tiimeinä?
Kuuntelemmeko aidosti työntekijöitämme?
Miten kohtaamme ihmisten erilaisuuden ja yksilölliset tarpeet?
Mitä meiltä puuttuu?
Näemmekö todella työntekijöidemme tarpeet ja toiveet?
Millaisia näkökulmia, tilanteita ja tarpeita ohitamme arjen kiireessä?
Mitä huippuosaaja halusi?
Miksi juuri tämä henkilö ei nähnyt tulevaisuuttaan meidän kanssamme?
Mitä me emme huomanneet tai mistä emme osanneet puhua?
Vasta kun ymmärrämme lähtöön liittyvät taustatekijät, voimme ryhtyä rakentaviin toimenpiteisiin.
2. Määritä suunta: Strategia ja ihminen yhtenä kokonaisuutena
Kriittisten osaajien pysyvyys liittyy suoraan siihen, miten hyvin yrityksen strategia ja kulttuuri kohtaavat yksilöiden odotukset ja tarpeet.
Strateginen näkökulma:
Miten huippuosaajat tukevat yrityksen pitkän aikavälin tavoitteita?
Miten tavoitteista tehdään yhteisiä?
Ihmislähtöinen näkökulma:
Mitä nämä avainhenkilöt odottavat uraltaan, mitä ihmisinä ja miten voimme vastata siihen?
Tässä vaiheessa on tärkeää rakentaa yhteinen kuva siitä, mitä haluamme tehdä ihmisten kanssa yhdessä - ei vain kuvaa siitä, mitä he tekevät tai mitä me teemme. Tämä vaatii systemaattista analyysiä, kykyä moninäkökulmaisuuteen ja huolellista suunnittelua.
3. Tee game plan - Toimintamalli huippuosaajien sitouttamiseen
Kun strategia ja yksilöiden tarpeet on tunnistettu, seuraava askel on toimintasuunnitelman laatiminen. Tämä voi sisältää mm. seuraavat vaiheet:
Aikatauluta säännölliset strategiatason keskustelut huippuosaajien kanssa: Kysy avoimesti heidän tavoitteistaan ja odotuksistaan. Huolehdi keskustelun laadusta, strukturoi tarvittaessa. Dokumentoi aina.
Yksilölliset kehityspolut: Luo ketteriä, räätälöityjä suunnitelmia, jotka yhdistävät osaamisen kehittämisen, uramahdollisuudet ja henkilökohtaiset tarpeet. Tutkikaa ihmistä kokonaisuutena.
Rooli- ja vastuutarkastelu: Varmista, että huippuosaaja kokee työnsä merkitykselliseksi ja hyvin mitoitetuksi – ei niin, että kokee olevansa yksin vastuussa, koko yrityksen menestyksen taakka harteillaan. Selkeyttäkää johtamisen ja huippuosaajan työnkuvan eroavaisuudet.
Valmentava johtaminen: Esihenkilöiden sparraustaidot ovat kriittisiä, jotta työntekijät tuntevat tulevansa nähdyiksi ja kuulluiksi itsenäisinä toimijoina, niin ammatillisesti kuin ihmisenä. Ja usko tai älä - huippuosaajat tarvitsevat myös johdetuksi tulemista.
4. Käynnistä ohjelma ja tunnista tarpeet
Kun toimintasuunnitelma on valmis, sen toteutus saattaa paljastaa uusia haasteita.
Esimerkiksi:
Esihenkilöiden taidot eivät riitä valmentavaan johtamiseen ja ihmisen kokonaisvaltaiseen kohtaamiseen. Osaako esihenkilö kuunnella niin, että hänelle halutaan puhua. Tai puhua niin, että häntä halutaan kuunnella.
Huippuosaajilla on itsetuntemuksen tai omien motiivien selkeyttämisen haasteita. Haasteita voi olla mm. rajaamisessa, oman osaamisen tunnistamisessa, tunteiden sanoittamisessa, näkökulmien kapeutumisena.
Organisaatiolla ei ole riittävää osaamista esimerkiksi sisäisen kulttuurin kehittämiseen. Millaiselle ihmiskäsitykselle kulttuurimme rakentuu, miten sen edellyttämä mindset voidaan tehdä todelliseksi, miten ihmisten ajattelua ja käyttäytymistä muutetaan.
Näihin haasteisiin vastaaminen vaatii investointeja – aikaa, koulutusta ja joskus ulkopuolista apua. Tärkeintä on kuitenkin, että puutteet tunnistetaan ja niiden korjaamiseen sitoudutaan avoimen rohkeasti.
5. Opettele ja mukauta: Tee ohjelmasta osa organisaatiokulttuuria
Kehittämisohjelmat eivät voi jäädä yksittäisiksi projekteiksi, laastareiksi tai sisäänheittotuotteiksi. Ne tulee juurruttaa yrityksen toimintatapoihin, jotta ne eivät ole vain reaktiivisia vastauksia ongelmiin vaan osa proaktiivista toimintakulttuuria.
Käykää säännöllisesti läpi avainhenkilöiden tilanne
Antakaa palautetta puolin ja toisin, myös tiimien sisällä
Päivittäkää toimintasuunnitelmaa muuttuvien tarpeiden mukaan
Palkitkaa kulttuurisia muutoksia, jotka tukevat pitkäjänteistä osaajien sitouttamista - ihmiset tekevät sitä mistä heitä palkitaan
Todellisuuden tunnistamisesta oppimiseen
Kun kriittinen osaaja lähtee, se on yritykselle oppimisen paikka. Yksittäinen lähtö ei ole katastrofi, mutta sen huomiotta jättäminen voi olla. Kyse ei ole siitä, kuka teki virheen, vaan siitä, mitä voimme oppia. Syvällinen ymmärrys todellisuudesta, strategian ja ihmisten yhdistäminen, konkreettinen toimintamalli ja sen määrätietoinen toteutus ovat keinoja varmistaa, ettei lähtöjä tapahdu turhaan.
Nyt on aika kysyä:
Tunnemmeko omat ihmisemme ja todellisuutemme riittävän hyvin?
Jos vastaus on epävarma, kannattaa pysähtyä ja käydä avoin, rehellinen keskustelu.
Jos tarvitset apua yrityksen tilanteen tunnistamisessa, keskustelun avaamisessa/ fasilitoinnissa tai taitotason nostossa niin jutellaan lisää.
Comments