Vieraskynä: Sofitan sosiaalityöntekijän ajatuksia työstä ja työnohjauksesta

Täydentävänä työvoimana työskentelevä sosiaalityöntekijä uusien haasteiden edessä

Kun sosiaalityöntekijä siirtyy perinteisestä kuntaan tehtävästä virkatyöstä uudenlaiseen maailmaan, yksityisen välittämänä työskenteleväksi täydentäväksi työvoimaksi, voi koko työnkuva – ja sitä myöten myös tarpeet työhön saatavalle tuelle ja esim. työnohjaukselle – mennä uusiksi, vaikka näennäisesti jatkaisikin jopa aiempaa vastaavassa virassa. Kunnat palkkaavat yritysten kautta täydentävää työvoimaa sosiaalityön tehtäviin tyypillisesti silloin, kun tekijää ei löydy avoimilta työmarkkinoilta ja työt uhkaavat jäädä tekemättä tai näin on jo käynyt.

Täydentävänä työvoimana pääseekin usein lyhyellä varoitusajalla mukaan kriisiytyneisiin tilanteisiin, joissa kaikilla osapuolilla on kovat odotukset pelastavasta enkelistä. Usein tilaajan ajatus on myös tilapäisestä työpanoksesta eikä pysyväisjärjestelystä, mikä omalta osaltaan haastaa sosiaalityöntekijän miettimään omaa työtään uudesta vinkkelistä.

Täydentävää työvoimaa edustavana sosiaalityöntekijänä pääsee siis hyppäämään suoraan vauhdista kyytiin. Mitä useammassa kunnassa pääsee työskentelemään, sitä hienoimmille näköalapaikoille pääsee myös sen suhteen, miten eri tavoin asiat voidaan eri kunnissa järjestää. Tätä kautta syntynee myös pikkuhiljaa oma näkemys siitä, miten omaa työpanosta olisi kunnissa tarkoituksenmukaisinta hyödyntää, jotta mahdollisesti lyhytkin työpanos olisi juuri sitä, mitä kukin kunta toivoo. Ei ihan helppo tehtävä, kun monesti kunnissakin saattaa olla kriisin keskellä epäselvää, millä tolalla asiat ovat ja miten niitä tulisi priorisoida. Täydentävän työvoiman sosiaalityöntekijänä onkin äärimmäisen hyödyllistä uskaltaa avata suunsa ja keskustella työyhteisössä näistä odotuksista ja tarpeista ja omista havainnoista mahdollisimman avoimesti silläkin uhalla, etteivät asiat aina ole kovin hyvällä tolalla.

Myös työyhteisössä asema tietyllä tavalla ulkopuolisena jäsenenä on erilainen kuin perinteisessä virassa. Tavallaan oman roolinsa voisi jopa nähdä jonkunlaisena konsulttina: ulkopuolelta on ehkä helpompi havaita, mikä tietyssä työyhteisössä ja työtavoissa toimii ja mikä mahdollisesti ei niinkään. Omien havaintojen rakentava sanoittaminen on avainasemassa, jos asioihin toivotaan myös muutosta, ei pelkästään akuuttien tulipalojen sammuttamista. Joskus voi toki olla niinkin, että kriisiapu on juuri se, mitä toivotaan, eikä millekään muulle ole tilausta. Silti olisin taipuvainen ajattelemaan, että täydentävänä työvoimana on sosiaalityöntekijällä ainutlaatuinen mahdollisuus tarjota kunnille jotain ylimääräistä perustyön ohella, kunhan havaintojen esittäminen ei käänny vastaanottajien korvissa ikäväksi ulkoapäin tietämiseksi.

Tietyllä tapaa työyhteisön ulkojäsenenä lyhytaikaisesti työskentelevänä myös tarpeet tuelle ja työnohjaukselle ovat todennäköisesti erilaiset kuin muilla työyhteisön jäsenillä. Toki on varmasti hyödyllistä, jos pystyy osallistumaan myös työyhteisön yhteiseen työnohjaukseen, käsiteltiinpä siellä sitten asiakastapauksia tai työyhteisön muita asioita.

Kun aika on kuitenkin rajallista, itse olen kokenut äärimmäisen hyödyllisiksi vain täydentävän työvoiman sosiaalityöntekijöille järjestetyt omat työnohjaukset. Niissä tulee näkyväksi oma erilainen rooli työyhteisössä ja se, millaisia mahdollisuuksia tai haasteita muissa kunnissa työskentelevät ovat kokeneet. Kokemus siitä, ettei ole yksin, auttaa jaksamaan, vaikka useimmiten omassa kunnassa onkin ainoa ei-perinteisessä virkasuhteessa oleva.

Erillisessä työnohjauksessa pääsee myös tarvittaessa tuulettamaan ja purkamaan paineita – ainakin itse olen kokenut, että täydentävänä työvoimana työskennellessä tulee helposti asetettua itselle turhankin kovia paineita, miten pelastaa kriisiytynyt tilanne rajallisin resurssein. Erilliset työnohjaukset tarjoavat myös foorumin, jossa kehittää yhdessä omaa roolia täydentävänä työvoimana ja miettiä, mitä lisäarvoa kunnat saavat, kun ne palkkaavat täydentävää työvoimaa.

Tämä on uudenlaisten työsuhteiden lisääntyessä tärkeää pioneerityötä, jota on hienoa olla mukana kehittämässä jo näin alkuvaiheessa. Ja mitä kaikkea mahdollisuuksia sosiaaliala voimassaolevan lainsäädännön puitteissa tarjoaakaan, kun vaan antaa ajatuksille siivet!

Miksi työhyvinvoinnin johtaminen ei onnistu?

KOSKA EI OLE EDELLYTYKSIÄ ONNISTUA.

Työhyvinvoinnin kehittäminen ja johtaminen vaatii aikaa, rahaa, paneutumista ja oikeanlaisen tahtotilan kehittää asioita ja pyrkiä muutokseen - ja ennen kaikkea toimivan organisaation ja pätevät ihmiset. Aiemmissa blogijutuissa olen käynyt läpi työhyvinvoinnin johtamiseen ja kehittämiseen vaikuttavia seikkoja tavoitteista tekemisen ja ihmisten johtamiseen sekä osaamisen kehittämiseen.

Hyvinvoivaa työyhteisöä on turha haikailla jos työhyvinvoinnille ei ole olemassa edellytyksiä. Edellytykset liittyvät mm. toimintamalleihin, työkaluihin, järjestelmiin, organisaation strategiaan, rakenteisiin ja talouteen sekä johtamiseen, henkilöstön osaamiseen ja tukipalveluihin.

Diipin mallissa alimmalla tasolla punaisella on ympyröity edellytysten taso, joka luo pohjan kaikelle kehittämis- ja johtamistyölle työhyvinvoinnin edistämiseksi.

Tarkastelen lyhyesti edellytyksiä elävästä elämästä olevan esimerkkitapauksen kautta. Asiakas on sote-alan yritys, jossa on tuhansia työntekijöitä.

Kehittämisvalmennuksessa kävimme läpi osa-alueet aina tavoitteista edellytyksiin. Tavoitteita, tekemistä, osaamista ja edellytyksiä voidaan tarkastella esim. yksilö-, yksikkö-, alue- tai organisaatiotasolla tarpeesta riippuen.

Tärkeitä teemoja nousi esiin ja seuraavassa muutama nosto:

• Vetovoimatekijät ja osaaminen: vetovoimatekijöiden tunnistaminen, kehittäminen ja sitä kautta ammattilaisten ja osaajien houkuttelu, joka koettiin laadukkaan työn takeeksi

• Perehdytys: suuri merkitys osaamisen kehittymiselle ja laadulle. Tärkeää pari/mentorityöskentely kokeneen ammattilaisen kanssa, aikaa tutustua asiakkaisiin, joiden kanssa tullaan työskentelemään ja perehdytyksen tulee olla hyvin suunniteltu ja mahdollistettu

• Perusasiat: kilpailukykyinen palkka, joka vastaa työn vaativuutta, työvuorot (työntekijöiden riittävyys vuoroissa), mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön, työn organisointi kunnossa, taloudellinen ja hoidollinen vaade tasapainossa sekä resurssien kohdentaminen oikein

• Johtaminen: esimiehen/ johdon työn mahdollistaminen ja ajankäytön edellytykset eli työvuorosuunnittelun helppous ja toimivuus, toteumien ja muutosten raportoinnin toimivuus ja yksinkertaisuus, sijaisten hankkimisen helpottaminen, erilaisten tarkistusten (esim. palkat vs. työvuorot) minimointi ja järjestelmien toimivuus

Yksikkötason päällikön kommentti johtamiseen liittyen:

“ Subjektiivisen arvioni mukaan edellä mainittujen johtamiseen liittyvien edellytysten toimimattomuus vie työajasta 80 %. Kaikelle muulle ja erityisesti varsinaiselle henkilöstön ja tekemisen johtamiselle ja työn kehittämiselle jää siis loput, mikä ei ole tarpeeksi."

Kommentti todentaa varsin hyvin tyypillisen ongelman monissa organisaatioissa, joka liittyy erityisesti johtamiseen ja sitä kautta työhyvinvoinnin parantamiseen. Kun edellytykset eivät ole kunnossa, ei ole aikaa ja mahdollisuuksia tehdä oikeita asioita, riittävästi tai tarpeeksi hyvin.

Kun halutaan kehittää työhyvinvointia tavoitteellisesti, tulee edellytysten kaikilla tasoilla olla kunnossa. Edellytykset on ensin tunnistettava, jotta niiden toimivuutta ja olemassaoloa voidaan arvioida ja kehittää.

Työhyvinvointi ei ole irrallinen, yksittäisiä toimenpiteitä sisältävä johtamaton ilmiö vaan se on oleellinen osa yrityksen tai organisaation kokonaisstrategiaa. Siihen liittyvää tekemistä tulee yhtä lailla tietoisesti ja tavoitteellisesti johtaa. Sitä varten on hyvä olla yhteisesti ymmärretty malli, jonka avulla johtaminen ja kehittäminen on mahdollista.

Kehittämisvalmennus tuottaa rajattoman määrän tietoa organisaation tilanteesta. Miten työhyvinvoinnin kehittämistä ja johtamista sitten voidaan mallintaa ja miten tietoa voidaan hyödyntää toiminnan kehittämisessä ja tekemisen ja ihmisten johtamisessa?

Siinä autamme mielellämme.

Luodaan yhdessä toimiva työhyvinvoinnin johtamisen ja kehittämisen malli. Sitä varten sinun tarvitsee vain ottaa yhteyttä niin aloitetaan.

Jaana, p. 0401727951, jaana@diippi.fi

Miksi työhyvinvoinnin johtaminen epäonnistuu?

TIETOJEN, TAITOJEN, MOTIVAATION JA ASENTEIDEN 

KEHITTÄMINEN VAATII PANEUTUMISTA. 

Työhyvinvoinnin johtaminen on lyhyesti sanottuna tavoitteiden tunnistamista ja tekemisen johtamista. Diipin blogin juttusarjassa “Miksi työhyvinvoinnin johtaminen epäonnistuu?” olen aiemmin tarkastellut aihetta tavoitteiden ja tekemisen eli panoksen kautta. Jos ei ole tiedossa tavoitteita, joita kohti työskennellä tai panosta ei osata mitata eikä ymmärretä mitä ollaan tekemässä, on työhyvinvointia vaikea johtaa onnistuneesti.

Pätevyydet

Tässä postauksessa keskitytään mallin seuraavaan tasoon, pätevyyksiin, joka on usein työhyvinvoinnin kannalta se tärkein. Siinä perehdytään ihmisten pätevyyksiin tietojen, taitojen, motivaation ja asenteiden näkökulmasta.

Jokaisessa organisaatiossa on erilaisia ihmisiä, jotka tekevät työtä omalla tavallaan toteuttaen heille annettuja työtehtäviä, suunnitelmia tai strategiaa. Rekryprosessissa on (toivottavasti) kartoitettu riittävästi tietoja, taitoja sekä motivaatio- ja asennetekijöitä, joita työn menestyksekäs hoitaminen edellyttää.

Kysymyksiä pätevyyksiin liittyen

• Minkälaisia tietoja ja taitoja eri työtehtävien menestyksekäs hoitaminen edellyttää?

• Mitkä asiat ovat työntekijöiden, johdon tai itsesi mielestä tärkeitä motivaation ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi?

• Miten asenteisiin voidaan vaikuttaa?

• Millä tasolla henkilöstön (myös itsesi ja muun johdon) tiedot, taidot, motivaatio ja asenne ovat juuri tällä hetkellä?

• Miten pätevyyksiä ylläpidetään ja kehitetään juuri nyt?

• Miten aiot johtaa työhyvinvointia tulevaisuudessa?

Tiedot ja taidot

Pätevyydet koostuvat yksilön tiedoista, taidoista, motivaatiosta ja asenteesta. Tiedot ja taidot on hyvä erottaa, koska on eri asia mitä ihminen tietää ja mitä osaa. Työntekijällä tulee olla tarvittavat tiedot, esim. koulutus, kokemus ja kyky hankkia lisätietoja, jotta työn tekeminen on ylipäätään mahdollista. Työntekijän taitoja voi tarkastella monesta eri näkökulmasta, mutta esimerkkinä voidaan mainita vuorovaikutus- ja itsensä johtamisen taidot, johdettavana olemisen taidot ja sosiaalinen kyvykkyys.

Motivaatio ja asenne

Yksilön työhyvinvointi muodostuu tietojen ja taitojen lisäksi myös motivaatiosta ja työntekijän tai työyhteisön asenteesta. Asenne- ja motivaatiotekijöiden tunnistaminen on edellytys sille, että niiden kehittämistä voidaan tuloksellisesti johtaa. Asenteisiin ja motivaatioon vaikuttavat mm. työyhteisön sallivuus erilaisuutta kohtaan, mahdollisuudet vaikuttaa omaan työhön, palautteen antaminen ja vastaanottaminen, avoin ja läpinäkyvä johtaminen sekä riittävän haastavat työtehtävät.

Valmennuksesta puhtia työhyvinvoinnin johtamiseen

Tiedolla johtamisen malliin perustuvassa valmennuksessa jokainen osa-alue läpikäydään perusteellisesti. Asioihin pureutumisen syvyyttä voidaa säätää tarpeen mukaan, riippuen siitä kuinka merkityksellisenä työhyvinvoinnin johtamista ja eri osa-alueiden systemaattista kehittämistä pidetään eli kuinka paljon siihen halutaan ajallisesti ja taloudellisesti panostaa.

Valmennuksessa workshopataan, käytetään ohjattua itsearviointia, voidaan tehdä töitä videoavusteisesti - keinovalikoima on lähes rajaton. Keskiössä on kuitenkin aina yhteisen ymmärryksen rakentaminen avoimen vuorovaikutuksen kautta.

Mistä voit aloittaa?

Kun haluat johtaa työhyvinvointia, lähde systemaattisesti selvittämään vallitsevaa olotilaa yrityksessäsi. Tunnista tavoitteet, tutki minkälaista tekemistä niihin pääseminen edellyttää, auta yksilöitä itseäsi unohtamatta kehittämään pätevyyksiä ja tarkista, että edellytykset toteuttaa edellä mainittuja osa-alueita ovat kunnossa. Juttusarjan seuraavassa osassa paneudutaan edellytyksiin vielä tarkemmin, mutta sitä ennen on paljon asioita tavoitteiden, panosten ja pätevyyksien osalta, joista voit jo tässä vaiheessa kiinnostua.

Jos aloittaminen ontuu, ota yhteyttä. Laitetaan homma käyntiin yhdessä.

jaana@diippi.fi, 0401727951